作者｜科技行者

去年，亚马逊对外宣布了一则重磅消息，将于2023年6月30日起，在中国停止 Kindle 电子书店的运营。转眼间，今天7月1日是亚马逊在中国停止Kindle电子书店运营的第一天，从今天起，用户将无法再购买新的电子书，而对于已经购买的电子书，可以在2024年6月30日之前下载。

在这个颇为特殊的日子，我们留意到《Working Backwards: Insights, Stories, and Secrets from Inside Amazon》(逆向工作法)一书，它号称“亚马逊的管理手册”，由两位在亚马逊工作超过多年的前高管Colin Bryar和Bill Carr详细分享了亚马逊的商业成功秘诀。

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其中，Colin Bryar(柯林·布里亚)于1998年加入亚马逊，曾经是杰夫·贝索斯身边的技术顾问 (也称为Jeff‘s Shadow)，后曾担任运营副总裁，他近距离观察和参与了亚马逊的重要决策，包括亚马逊Prime、亚马逊Web服务、Kindle运营等。

在接下来的篇幅中，我们节选了书中讲述亚马逊如何创造Kindle并变革了图书行业的故事，这段往事非常适合在今天回顾。

2003年的秋天，对于苹果和亚马逊来说都是至关重要的日子。就在两年前，苹果发布了首款iPod，亚马逊也首次实现了季度盈利。这天，乔布斯邀请贝索斯、我(柯林)和另一位亚马逊同事去聊天。

我们到了之后，被领进了一间不起眼的会议室，里面有一台Windows电脑和两盘外卖寿司，每个人都在谈论音乐产业的现状。此时，乔布斯用餐巾擦了擦嘴，开始进入这次会议的正题：他宣布苹果公司刚刚完成了第一款Windows应用程序的开发。他淡定且自信地告诉我们，尽管这是苹果第一次尝试开发Windows应用程序，但他认为这是有史以来最好的Windows应用程序。然后他亲自给我们演示了即将发布的iTunes for Windows。

在演示过程中，乔布斯宣称，这将改变音乐行业。此前，如果你想从苹果购买数字音乐，你需要一台Mac，而Mac在家用电脑市场中的份额还不到10%。苹果首次尝试在竞争对手Windows平台上开发软件，显示出它对数字音乐市场的重视程度。现在，任何拥有电脑的人，都可以从苹果购买数字音乐。

乔布斯预言，CD（亚马逊销售的大部分）会像磁带等其他过时的音乐格式一样被淘汰，而接下来他说的这句话非常犀利，但直戳要害。他说：“亚马逊很有可能成为最后一个能买到CD的地方。这项业务利润很高，但规模很小，你可以对CD收取高价，因为它们很难找到。”

贝索斯当下没有表态，但我们都知道，对于亚马逊来说，“成为古董CD的独家销售商”并不是一个有吸引力的商业模式。

要知道，那是2003年，数字化浪潮才刚刚开始，没有人愿意过早地推出一款还没有市场的产品，但也没有人甘心错过这个机遇而被时代淘汰。我们能明确的是，要创造出一种摆脱困境的方法，即在新模式下，最佳的客户体验是什么。

与乔布斯的会面是否影响了贝索斯的想法？只有贝索斯本人知道。我们只能说贝索斯后来做了什么、没做什么。他没有做的(也是许多公司会做的)，是启动一个全员参与的项目来对抗这种竞争威胁，发布新闻稿宣称，这项新服务将如何赢得胜利，并模仿建立一个数字音乐服务。而贝索斯真正做的，就是投资时间，打磨他所学到的东西，并制定一项彻底改变公司的计划——这与追赶苹果进军音乐销售业务完全相反。

2004年1月，在与乔布斯会面几个月后，贝索斯迈出了第一步。他任命亚马逊媒体零售副总裁史蒂夫·凯塞尔(Steve Kessel)负责公司的数字业务。起初这看起来很奇怪，因为凯塞尔一直负责实体书、音乐、视频等的销售，这些都是亚马逊业务的核心组成部分。与此同时，该公司的数字媒体业务包括一个新的“书内搜索”功能，以及一个大约五人的电子书团队，该团队每年产生数百万美元的收入，但没有真正的增长前景。

但后来我们才知道，贝索斯的举措蕴含着智慧。他的决定并不是简单粗暴地围绕“做什么”，而是基于“谁”和“怎么做”，这是一个非常重要的区别。也就是说，他并没有直接关注要构建什么产品，他的逻辑是——机会的规模是巨大的，而取得成功所需的工作范围也同样巨大而复杂。所以他首先关注的是谁才是那位合适的领导者，以及如何组织团队。

因此，凯塞尔邀请我(Bill Carr) 加入他的新部门，领导数字媒体业务团队，我很犹豫。但随后凯塞尔解释了贝索斯的想法：亚马逊正处于一个重要的十字路口，现在是采取行动的时候了。

尽管实体媒体业务正在增长，但我们都明白，随着时间的推移，实体媒体会转型为数字媒体，它的受欢迎程度和重要性将会下降。2004年初，苹果公司宣布其iPod销量总计超过200万台，而在线共享数字音乐文件的激增已经导致音乐CD销量的下降。实体书和DVD销量下滑，并被数字下载所取代，似乎只是时间问题。

贝索斯经常提醒我们，如果一家公司没有或不能改变和适应不断变化的消费者需求，它就注定要失败。“谁都不想成为柯达”，他说。这家曾经强大的摄影巨头，却错过了从胶片到数码的转变。我们不会眼睁睁看着这种情况发生在亚马逊身上。

道理我们懂了，但我搞不懂的是，为什么凯塞尔和我(Bill Carr)必须建立一个全新的组织，为什么不能把数字媒体作为我们现有业务的一部分来管理？毕竟，我们将与同样的合作伙伴和供应商合作，一直在维护与这些公司的合作营销关系，所以在同一个组织内做这件事，并利用团队的知识和经验，这才行得通。否则，亚马逊公司将有两个不同的团队，同时负责与合作伙伴和供应商的业务关系。

但贝索斯认为，如果我们试图把数字媒体作为实体媒体业务的一部分来管理，它永远不会成为优先事项。毕竟，更大的业务带动了公司，并且总是会受到最多的关注。凯塞尔告诉我(Bill Carr)，正确拥抱数字化对贝索斯来说非常重要，他也希望凯塞尔不要把注意力分散到其他事情上。所以，凯塞尔想让我加入他，帮助他创建新业务。

事实证明，成立一个独立的数字媒体组织对公司来说是正确的，也是我职业生涯中遇到的最好事情之一。

自那以后，我们有了一个使命——建立一个销售数字图书、音乐和视频的企业。我们花了约六个月的时间研究数字媒体领域，发现了一些门道。

首先是「音乐」：由于盗版迅速扼杀了CD行业，而苹果在iTunes上向数百万iPod用户销售了数百万首歌曲，唱片公司迫切希望我们能迅速加入进来，这样他们就能有更多的零售商——而不仅仅是苹果。其次是「电子书」：这个市场已经存在，但规模很小，出版商没有对此进行投资，他们只发行了一小部分电子书，价格还抬的与精装书一样高。最后是「数字电影和电视」：内容创作者厌恶风险，他们对向亚马逊这样的数字服务提供商授权节目或电影不感兴趣。

起初，我们以为音乐行业似乎在召唤我们。2004年12月，贝索斯、凯塞尔和我参加了在环球影城希尔顿酒店举行的数字音乐产业会议Music 2.0。我们听了很多人的演讲，其中一位是环球音乐公司的高级主管拉里·肯斯威尔(Larry Kenswil)，他谈到了数字音乐行业的现状，当时这个行业分为两个阵营：

其中一个阵营是像Napster这样提供免费文件共享的服务商；另一个阵营是苹果公司，它以每首99美分的价格在iPod上提供歌曲下载。肯斯威尔渴望更多的大型科技公司进入这个行业，因为这将为环球音乐带来更多的收入。他显然知道我们在观众席，因为他有意在点明亚马逊没有进入数字音乐领域，并敦促我们迅速入局。

在一开始，我们必须做出决定是，是自己创业，还是收购一家该领域的公司。我们和贝索斯开了很多次会，每次我们开会，贝索斯都会拒绝他所认为的“模仿思维”，并一再强调，必须为客户提供真正独特的价值。

他经常讲两种基本法，这两种方法是每个公司在开发新产品和服务时必须选择的：是成为一个快速的跟随者——即复制其他公司已经开发的成功产品，还是代表客户发明一种新产品。

他说，这两种方法都有效，但他希望亚马逊成为一家创新公司。换句话说，在数字音乐会议上引诱他的高管不会推动我们的进程，他不想简单地模仿iPod和iTunes商店之类的产品。他选择“发明之路”是因为，真正的发明可以为客户和股东带来更大的长期价值。

团队很快意识到，发明是一条比快速追随更具挑战性的道路。快速追随的路线图相对清晰——你只需要研究竞争对手的产品，然后复制一个。但发明却没有一条路线图，它要求你在未知的地形上丛林探险，寻找各种可能的产品创意，并自己建造道路。

贝索斯着重指出了「数字媒体零售业务」和现有的「实体媒体零售业务」之间的根本区别。我们在实体媒体方面的竞争优势是，基于在单个网站上提供最广泛的商品选择。但这不可能成为数字媒体的竞争优势，因为数字媒体的进入门槛相当低，所以任何一家公司都可以与我们竞争。在那段时间里，任何公司都可以建立一个电子书商店，或一个99美分的音乐下载商店，提供与其他数字下载商店相同广度和深度的书籍和歌曲。而我们的数字业务，只在选择和聚合上提供独特和差异化的产品，这显然无法满足贝索斯的要求。

数字世界也削弱了我们的另一个优势。与其他零售商相比，我们能够持续提供低价，部分原因是我们的成本结构更低(因为我们没有商店)，但这不是数字化的一个因素。无论你是亚马逊、谷歌、苹果还是一家初创公司，托管和提供数字文件的流程和成本基本一样。

如果一家公司通过降低数字媒体运营成本，并以较低的数字媒体价格，将这些节省的成本转嫁给消费者，来获得竞争优势，并赢得长期胜利，那么公司之间的竞争优势将不复存在。

早些时候，贝索斯在白板上画出了他的想法：

他认为，数字媒体价值链也有一个重要的区别。在实体零售领域，亚马逊处于价值链的中游，通过在一个网站上采购和聚合庞大的精选商品，并将它们快速、廉价地交付给客户，从而增加了价值。

要想在数字化领域取胜，需要确定价值链中我们可以脱颖而出的部分，以及能为客户提供良好服务的部分。他告诉凯塞尔，这意味着要走出中间环节，到价值链的两端去冒险：一端是「内容」，其中的价值创造者是书籍作者、电影制作人、电视制作人、出版商、唱片公司和电影制片厂；另一端是「内容的分发和消费」。对我们来说，这意味着专注于消费者用来阅读、观看或收听内容的应用程序和设备，就像苹果在iTunes和iPod上所做的那样。

这听起来是有道理的，但问题是：我们的核心竞争力并没有延伸到价值链的任何一端。

凯塞尔没有让这件事成为阻碍。他在一次开会时说，一个典型的想要成长的公司会评估自己现有的能力，并问自己：“我们下一步可以利用我们的能力做什么？”亚马逊的做法始终是从客户出发，然后逆向推进，我们会弄清楚客户的需求是什么，然后问自己：“我们是否拥有能力来构建满足这些需求的产品？如果没有，我们如何建立或获取这些能力？”

于是，亚马逊开始研究数字媒体领域。

其中，「音乐市场」是第一个数字化转型的领域，但业务已经被苹果占据，亚马逊却连一个音乐设备或服务的想法都没有，所以这条路走不通；「电影和电视市场」还没有数字化，看起来似乎有机会，但入局的门槛过高，因为版权很难拿到，而且当时的通信网络也支撑不住消费者播放大量视频，很难普及；最后，贝索斯把目光锁定在最后一个市场：「电子书市场」。

首先，图书仍然是亚马逊最大的单一品类，也是与公司联系最紧密的品类。其次，电子书业务整体规模很小，除了在PC上阅读，还没有更好的载体出现，而在PC上阅读绝对不是一种好的体验。最后，iTunes/iPod在音乐领域的成功也让大家相信，消费者会想要这样的一部电子书：一个与移动设备配对的应用程序，可以为消费者提供任何书，并以低廉的价格出售，他们可以在几秒钟内购买、下载并开始阅读。

最终亚马逊产生了一个大胆的想法：创造自己的电子阅读器，即使这可能需要数年的时间，即使亚马逊在硬件方面没有经验。但贝索斯认为：“有什么比重新发明书更重要？”

贝索斯的这个想法很快遭到了大家的反对。“我们是一家电商公司，不是一家硬件公司！” 我(Bill Carr)也认为不靠谱，我们应该与擅长设计和构建硬件的第三方设备公司合作，并坚持我们的自身业务：电子商务。我跟凯塞尔说，他对硬件一无所知，他那辆老式沃尔沃甚至连个汽车音响都没有！但凯塞尔马上反驳了我。他提醒我说，为了提供让客户满意的图书购买和阅读体验，我们需要建立一个电子书商店和一个与阅读设备深度集成的阅读器。通过背调发现，依赖第三方尽管在运营和财务上的风险较小，但从客户体验的角度来看风险更大。如果我们从客户开始，然后逆向工作，那么最合乎逻辑的结论是，我们需要创造自己的阅读器。

他提出的第二点是，就像任何一家处于十字路口的公司一样，如果你认为公司的长期成功和生存取决于你今天不具备的特定能力，那么公司必须有一个建立或购买这种能力的计划。如果我们想要确保在价值链的远端提供差异化的良好客户体验，我们就不该外包项目，我们必须自己做。

于是我们开始行动，过程维艰，但潜在的回报巨大。

2004年9月，亚马逊聘请了硅谷“老兵”格雷格·泽尔(Gregg Zehr)，他曾在Palm Computing和苹果公司担任硬件工程副总裁，他在硅谷(而非亚马逊总部西雅图)设立了一个单独的办公室，以便利用硅谷的技术人才库。与此同时，两位经验丰富且值得信赖的亚马逊工程副总裁在西雅图建立并聘请了软件工程团队来构建云或后端系统。

2005年4月，亚马逊收购了Mobipocket，这是一家总部位于法国的创业公司，该公司开发了一款用于在PC和移动设备上阅读书籍的软件应用程序。

在前期，亚马逊还给这个设备取了个名字：Kindle。

到2005年中期，Kindle项目的开发过程比预期要长，消耗的资金也更多。在一次财务团队审查中，大家对开支的惊人增长进行了激烈的讨论。在辩论的某个时刻，有人直截了当地问贝索斯：“你愿意在Kindle上再投资多少钱？”

我深刻记得当时的情景，贝索斯平静地转向亚马逊CFO汤姆·斯库塔克(Tom Szkutak)，微笑着耸耸肩，反问道：“我们有多少钱？”

他通过这种方式来表明Kindle的战略重要性，并向团队保证，他的投资规模不会让公司面临风险。在贝索斯看来，现在放弃这个项目还为时过早。

后来的故事，大家都知道了。2007年，Kindle正式问世，这距离乔布斯的“寿司会面”已经过去了四年。问世的当天，Kindle不到六小时内售罄。亚马逊从此发生了改变。

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